企业平台化转型中伴随的几个衍生问题， 这些问题都是当下比较棘手而值得引起企业管理者广泛关注的：

1.新环境的企业平台化转型伴随着员工跳槽频繁等雇佣关系的问题。

领英的联合创始人里德霍夫曼在《联盟：互联网时代的人才变革》中指出，互联时代下新型的雇佣关系应该是企业与员工形成相互投资的联盟关系。联盟这个概念的基础就是公司帮助员工改变职业生涯，员工帮助公司改变自身并提高适应力。组织在实现个人价值的同时，组织的总体价值才得以实现。通过双方的平等沟通，签订任期制协议，共同建立一种即使是离职有也一直保持的长期联系。企业要承认终身雇佣制的终结，劳动关系管理需要突破传统的契约制，建立新型的劳资合作关系，，把企业打造成员工实现自我价值的平台，谋求组织与员工终生关系。

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2. 企业走向平台化，个体的作用将会凸显，组织平台化下的授权赋能对员工的素质提出更高的要求。

要把企业真正打造成员工实现个人价值的平台，需要在招聘、培训、激励时充分重视以人为本，建立基于绩效的薪酬体系，重点培养员工的创始人精神与经营者意识，领导力与决策能力，在授权赋能的同时对员工给予有效的支持。

3. 从企业转化为平台，传统的组织概念会淡化，这会导致员工的组织认同感问题与忠诚度危机，企业存在“解体”的风险。

没有认同感的组织就没有凝聚力和向心力，这会导致组织的执行力下降，成为濒于解体的一盘散沙。要解决这个问题，最关键的是塑造富有凝聚力的平台化组织文化，融合组织共同价值观与员工个人价值观，协调组织愿景与员工个人愿景。真正做到构建员工实现自我价值的平台，充分考虑每一个员工的自由全面发展，实行公平公正的薪酬激励和成长激励。

4.新平台模式与旧模式之间的冲突，传统组织架构与 平台化架构 的冲突。

在我国的大多数传统企业中，与传统业务相匹配的是传统的部门制的组织设计，在组织发展新兴业务时却需要采用引入平台化组织设计的理念，这会导致新旧两种模式在资源争夺等方面的冲突。这些冲突的解决方案时当下企业平台化转型的重点。

很多传统企业，面对互联网+、O2O、社群经济这些新兴概念，目前比较合理的解决措施是选择同时兼顾传统业务以及新兴业务。他们会在内部推行两种架构，一种是适应现有业务的传统架构，而对于新业务，则采用项目组这样的灵活组织形式，逐步实现向完全的平台化模式的过渡。

5.于个体而言，身处在各面临变革的行业中，未来我们有可能不再属于任何一家公司，而属于一个平台。

这要求个体不能再一味把安全感寄托于企业，真正的安全感来源于自我价值的提升。我们需要洞悉行业变化，重视个人职业生涯规划，借助良好的企业平台，努力提升自身价值，打造个人品牌。

总体而言， 平台化组织 是互联网时代组织发展的大势所趋，是未来企业存在的必然形态。